小新说
为推动国有企业改革深化提升行动走深走实，聚焦改革重点难点，梳理鲜活经验和有益探索，国资小新以视频为载体，推出“他山之石”国企改革深化提升行动微案例集系列报道，供广大国有企业有针对性地学习借鉴和复制推广。
招标采购作为国有企业资源整合的关键环节，是落实国有企业改革深化提升行动关于健全全面从严治党体系有关要求的重点领域和关键环节。今天与您分享第二十期案例《中国海油充分释放采购供应链独特价值》，看中国海油如何构建高效透明的现代供应链管理体系。
采购供应链领域涉及面广，
向来是改革的“硬骨头”和“深水区”，
改革效能的发挥必须坚持
底线意识、系统思维、全局观念。
中国海油大力推进
采购供应链体制机制改革，
成立物装采购中心，
“三位一体”构建现代供应链管理体系，
实现了廉洁风险防范和质量效益提升
“双轮增效”。
“三权分立”
构建权力制衡的工作格局
中国海油将总部职能部门
定位于政策制定与战略规划，
强化“管”的权威性；
物装采购中心统一执行全集团采购业务，
突出“办”的专业性；
需求单位专注技术标准制定与履约管理，
落实“用”的责任性。
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通过采购招标全过程数字化，
实现责任清晰、全程记录、留痕可追溯等，
从体制机制上确立了各参与主体
相互监督、提醒、制约的格局，
最大限度保障采购招标过程
合规和结果合理相统一。
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“四化管理”
发挥集中统一的降本优势
中国海油通过重构以品类为核心的管理体系，
施行品类管理模块化，
分层分类确定不同的
需求管理、采购策略、
供应商管理、仓储物流管理，
采购管理正加速向供应链管理转变。
同时，施行采购执行流程化，
“一级集采创效四步法”应运而生，
《集中招标工作规范》编制完成，
采购标准覆盖率超90%，
最大限度减少自由裁量权，
并通过动态设置“标准工时”和提效措施，
推动招标周期缩减38%。
在数字化方面，
推行流程管控数字化
供应链数字化平台建设稳步推进，
全集团统建共享的评标专家库得以重构，
数智技术赋能全流程透明高效可溯源。
全流程电子招标平台建成，
实现招标评标智能化，
全封闭的智慧评标基地投入使用，
从物理层面杜绝评标期间的违规行为。
得益于集中采购规模扩大带来的价格优势，
近三年累计降低采购成本超30亿元。
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“三维赋能”
打造素质过硬的专业团队
中国海油探索构建采购队伍，
培养、考核、激励与晋升体系，
并配套差异化薪酬体系，
为采购人员拓宽职业发展通道，
加速推进在采购领域的专业化建设。
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同时，物装采购中心与生产单位、设计单位
联合开展人才培养，
使采购人员既懂商务又懂技术，
能在关键核心装备技术识别与攻关、
供应链生态建设等方面发挥独特作用。
中国海油持续构建以知识管理为核心的
采购专业化发展体系，
将以往的“游勇散兵”，
打造成采购供应链“王牌部队”，
进一步凸显采购工作的价值创造能力。
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通过采购供应链体制机制改革，
中国海油总结了三条经验：
一是把权力制衡作为体制机制改革的切入点。厘清各方工作界面和职责权限，树立“管”的权威性、“办”的专业性和“用”的责任性，形成相互制约的有效机制。
二是把集约管理作为提质降本增效的关键点。将集中后的管理优势、规模优势转化为可衡量、可感知的价值贡献，凝聚各方认同改革、推动改革的共识与合力。
三是把能力塑造作为专业价值释放的落脚点。建立与价值贡献相匹配的专业化发展路径，形成源源不断的高质量人才供给。
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责任编辑丨郎媛
校对丨张越越
执行主编丨刘海草 张灏然
内容来源｜中国海油